該憲法所確立的主權在民、三權分立、共和制等原則,為美國在此后兩百多年間由小變大、由弱變強提供了制度上的保證, 也為后來許多國家所效仿。

226年后的2013年5月22日，四川成都，蜀漢路龍抄手餐廳，也上演了堪稱成都律師界“費城會議”的一幕。

“2013年，中國的法律服務市場競爭非常激烈。成都作為中西部的首位城市，儼然成了‘北上廣’知名所、品牌所爭相要攝取的香餑餑。外來品牌所在成都紛紛開設分所，對四川律師界的沖擊非常大。”在回顧明炬籌劃之初的法律行業現狀時，四川明炬律師事務所主任王宗旗感慨道。

于是，在成都市司法局的倡議下，由原大家律師事務所主任王宗旗牽頭，開始了打造一艘本土律所航母的征程。從2013年3月起，劉范楊張所劉力與費云喆、瑞鑫所顏波、重慶瑞月永華（成都）所張勇、安序所李洪斌與明向陽、海罡所梁開闊、致順所張曉峰、宗華所胡波、益正所葉江雄、高新志遠所范自力、展新所彭慧英、名川所張鋒、守誠所龔勇、北京盈科（成都）分所王德波、大家所王宗旗等人經充分討論，決定出資組建極具本土特色的“航母”型律所。

 海洋浩瀚無窮，風險無處不在。要想擁抱海洋、駛向彼岸，確保不會在航行中途發生傾覆的危險，首先要做的，就是結合這艘船的實際情況，找準方向。而這個方向的尋找，卻是王宗旗、劉力等創始人在一步一個腳印的跋涉中、在無數個泛起魚肚白的凌晨、在無數次互不妥協的爭吵中，一字一句角力出的。

“我們一開始設計的就是‘明炬憲法’，也叫《建所大綱》。在正式的更名辦公之前，我們的合伙人會議開了28次、籌備組會議開了上百次。每一次開會，最頭疼的就是我們如何打造明炬的雛形。明炬在規模化、專業化、品牌化、國際化上如何定位？我們追求的是什么？經過數個月的反復思考，我們的《建所大綱》七易其稿，最終成形。”

 而這份來之不易的《建所大綱》，正是明炬的第一大法寶，是創造明炬在五年內沒有一個合伙人退出、是保障明炬五年內從無到有、未來的明炬從大到強的根源之所在。制度建設、明規立矩，即是明炬主體框架的澆鑄、規則，是明炬走向輝煌的基石。‍

對于成都律師事務所的發展而言，2012年注定是一個繞不開的年份。這一年，北上廣深的律界大鱷，開始陸續搶灘成都市場。一個“狼來了”的故事，開始在成都律師間廣為流傳。

 至2012年年底，搶灘成都市場的外地律所已有30余家。特別是本土規模所、資深律師的加盟，代表先進律所管理模式、執業理念、創新思維、專業化與品牌優勢的國內一流大所，幾乎搶占了本省涉外等訴訟和非訴業務中的現代法律服務市場，且發展勢頭越來越猛，致本土律所和執業律師面臨前所未有的巨大挑戰和生存危機。

作為明炬所前身，大家律師事務所主任王宗旗當時已擔任四川省律師協會副會長，但大家所里的律師人數，也不過20余人。彼時，成都的律師事務所，大多還以中小所的形式存在。以王宗旗等一大批資深律師為代表，由于多年深耕成都市場，他們早已打下了屬于自己的一片天地，解決了個人發展。而他們面臨的另外一個問題則是，個人吃喝不愁了，律所接下來又該何去何從? 是與時俱進，還是墨守成規？是迎接挑戰，還是等待被淘汰？

 鯰魚效應很快得以凸顯。資深律師們深入考察京滬粵先進律所后，觀念開始發生了分歧。

此時，對于成都本土中小所來說，自己面前只剩下四條路可走：“一是打造一個大型律所實現專業分工迎接挑戰；二是做一個小的精品所，船小好調頭；三是奉行‘拿來主義’，直接和京滬粵全國性大所合作；四是改行。”王宗旗認為，“律師業態，已發生了根本性的變化”。

逐漸地，律界大腕們普遍認為，競爭既無法避免，要想直面競爭，那就只有組建更大的本土巨艦，方能抵御未來可能的風暴。

于是，2013年3月，一群成都本土律所的主任、主要合伙人在王宗旗的召集下，幾經北上求索南下取經，反復參觀學習兄弟所后，又歷經數十次的探討和思維碰撞，不斷擦出了理想與希望的火花。他們一致堅信，發展才是硬道理，只有把資源的合理配置高度整合才是律師業發展的必由之路。在著力分析京滬分所與本所在業務類型、客戶類型、市場份額、外部環境、收費標準、質量控制、管理模式、分配機制、風險防范、人力資源、律所文化、硬件設施、后臺服務、核心競爭力等方面存在的優劣點之后，明炬決定揚長避短，充分發揮本土所在人力資源、人脈資源、辦案經驗、客戶潛力、協調能力、區域化特征、合伙人使命感、執業律師歸屬感、社會各界認同感等方面的優勢，把合伙人作為律所的靈魂，將成敗榮辱的重任落在合伙人的肩膀上。明炬打破了傳統的行業規律，不再是“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的宿命；也不再是青年律師孤軍奮戰、舉步維艱的沉重，而是初出茅廬資歷尚淺時有人扶持上馬加速成長；事業有成時，相互支持穩步發展；精力不足時，能有人扶助相幫，減緩下滑的幅度。共同辦所、共同發展、共護形象、共享成果，明炬以最大限度地平衡合伙人與非合伙人律師及員工的各自利益作為己任。通過資源的優化配置，以“團隊服務型”取代“個人服務型”。將律所人員分成投資者團隊、管理者團隊、生產者團隊、后臺支持團隊，共同對律所的發展和未來負責，并分享律所發展帶來的成就與利益，使律所真正成為事業共同體與命運共同體。

以大家為本，這里的大家，既是指作為明炬母體的原四川大家律師事務所，也是指在各自領域均頗有建樹的法律大家，更是指每一個明炬人。這是明炬所的建所理念，也是明炬所獲得快速穩定發展的關鍵。

明炬人給人最深的印象是團結。五年的時間，不僅是一個又一個的律所在明炬大家庭中“合”的過程，更是每一位合伙人、每一位明炬律師的價值觀、凝聚力及情感走向“人和”的過程。這就是明炬的優勢和競爭力所在。志同方能道合，道合方能行遠。

正如《明炬詩》所言：

方舟濟世事，斯船即是家。

公心聚四海，明炬行天下。‍

在律所管理上，明炬人選擇了律師法規定的合伙型組織形式，即明炬由全體合伙人作為投資者、權益的享有者。明炬人深知：律所經營之本在人而非資本，但律所權利、權益又只能以資本確定份額。

明炬創始者通過對現實與理想、法律與情感的剖析，最終選擇份額均等的合伙模式。即所有合伙人份額均等，任何人不因其在本所的其他身份、貢獻、入伙先后而有所區別。僅僅是因為部分合伙人基于對投資額、合伙人任務完成的顧慮而區別設立了一級合伙人、二級合伙人制度。二級合伙人的權利義務是一級合伙人的二分之一。這一設計在明炬創立之初充分顧及了各類合伙人的實際情況。在明炬設立之后，它又吸引了大批優秀的年輕律師入伙。

合伙人份額制度的設立，邏輯地導出了明炬組織架構、管理模式等治理結構：合伙人大會是明炬所的最高權力機構，所有重大事項（具體由章程和相關制度界定）由合伙人大會決定；合伙人大會下設管委會和監事會，管委會作為合伙人大會決議的執行者和日常事務的管理者，行使日常管理權；監事會代表合伙人對管委會進行監督；實行所主任制度和管委會主任制度，所主任作為明炬所的法定代表人，對內對外代表明炬所，管委會主任作為管委會的召集人和負責人。明炬所的黨組織負責人不經合伙人大會選舉而直接成為管委會委員。明炬的治理結構確立了合伙人主體地位、管委會集體決策具體事務分工負責、管委會主任對臨時性事務的緊急決斷、黨組織的領導作用、監事會負責監督等機制。

明炬治理模式的確立，是明炬創始者對各自過去的揚棄，對未來明炬的歸屬，自然而然解決了從眾多“山頭”到明炬這一個“山頭”的問題，解決了明炬管理的道路選擇問題。‍

彼時，律所公司制在國內方興未艾，似有引領方向之勢；而提成制，則有律所“萬惡之源”一說。重組后的明炬，到底實行公司制還是合伙制？在律師報酬問題上，到底實行薪金制還是提成制或者業績計點制？這是重組過程中討論最多的問題。

“在紛繁不斷的爭議之后，明炬合伙人逐漸形成共識：立足現實，方能面向未來。不直面明炬現有實際情況，不立足于四川律師業的現狀，過度的爭議，尤其是看似都頗有理由的爭議，極有可能讓我們的夢想成為空想，讓討論淪為空談。”作為四川明炬律師事務所創始合伙人之一的李洪斌總結道。

于是，明炬從現實出發，決定內部保留三種律師身份，相應產生三種利益分配機制：其一，合伙人及其團隊律師，以合伙人為專業帶頭人，以專業為紐帶逐步形成的專業團隊。其二，公共律師，借鑒公司制管理辦法，實行考勤考評制、級別工薪制，除負責所內公共案源業務的辦理和所內承擔的公益性、政府業務的辦理，更為其他律師和團隊提供有償服務，在內部實行購買服務制。即由其他律師向公共業務部購買服務，公共業務部的律師服務明碼標價。“我們設想，公共律師制將成為律所未來發展的方向，公共律師今后將成為律所業務的主要實施者、承辦者。”李洪斌預測。最后一種，即“提成制”律師。必須承認，確實有部分律師喜歡沒有太多約束的工作，充分享受律師職業的自由，希望在薪金上與收費掛鉤，按比例分配。大家雖不認為這種“提成制”是未來發展的方向，但都清楚律師職業的特點及部分律師的愛好是客觀存在的，這也是“提成制”在行業內大行其道的原因。明炬不能無視“提成制”的現實合理性和律師個性化客觀需求。因此，明炬選擇在適當保留“提成制”的基礎上，再根據律師業的發展進行必要的調整。

實踐證明，這樣的律所內部律師身份安排是正確的。“鞋子合不合適，只有腳知道。”對于律所利益分配模式來說也是這樣，沒有絕對意義上的最佳方案，適合自己的，才是最好的。‍